2019-09-24

　　【“對标管理(lǐ)”系列報道(dào)一】

　　為(wèi)加快集團傳統産業轉型升級，進一步提升各企業的核心競争力，2018年4月，集團總部針對部分成員企業發布了《關于開(kāi)展對标管理(lǐ)活動的通(tōng)知》。活動開(kāi)展以來(lái)，相關企業結合自身實際，并根據集團具體(tǐ)要求，先後制(zhì)定了《對标活動實施方案》，重點就人(rén)員組織、對标內(nèi)容、總結及考核、保障措施等內(nèi)容進行(xíng)了統籌安排。
　　在此過程中，各企業的對标工作(zuò)實施推進情況如何？遇到了哪些(xiē)困難和(hé)障礙以及應對方式？對标活動對企業經營業績提升、成本控制(zhì)、經營風險防範等有(yǒu)何促進作(zuò)用？取得(de)了哪些(xiē)經驗成果？本刊将于近期重點圍繞以上(shàng)內(nèi)容進行(xíng)集中宣傳報道(dào)。
　　本期內(nèi)容，重點就對标目的、對标意義、對标基本原則、對标操作(zuò)方法四個(gè)方面內(nèi)容作(zuò)簡要介紹。
　　對标目的：
　　堅持以提升企業效益為(wèi)核心，以建立标杆體(tǐ)系，不斷改造，獲得(de)競争優勢為(wèi)重點，分析差距，制(zhì)定措施，在保持現有(yǒu)優勢和(hé)特色的前提下，充分挖掘企業自身潛力，努力創建一整套先進的适合企業自身特點的發展理(lǐ)念和(hé)行(xíng)之有(yǒu)效的對标管理(lǐ)模式，從而形成企業發展的新特色和(hé)新優勢。
　　對标意義：
　　知形勢、縮差距、促超越。對标管理(lǐ)是指企業以直接競争者、業內(nèi)一流企業、行(xíng)業外優秀企業，或企業內(nèi)相似功能的單元作(zuò)為(wèi)标杆，從發展戰略、财務、運營等各層面狀況與标杆進行(xíng)比較、分析、判斷，将标杆的持久績效作(zuò)為(wèi)企業內(nèi)部的發展目标，并将外界的最佳做(zuò)法移植到本企業經營環節中的一種方法。實施标杆管理(lǐ)，有(yǒu)助于開(kāi)闊企業視(shì)野，明(míng)确自身差距，清晰工作(zuò)改進方向，從而采取有(yǒu)效措施趕超标杆企業，不斷創造優秀業績。
　　識别與防範經營風險。經營風險是指在企業的經營過程中，由于戰略選擇、産品價格、銷售手段等經營決策，或供、産、銷各環節的不确定性因素的影(yǐng)響所導緻企業資金運動的遲滞，産生(shēng)企業價值的變動。對标管理(lǐ)是實現企業風險防範的一種手段，可(kě)在對标分析過程中進行(xíng)經營風險的識别、提示與防範，比如從同期同業績指标、單位加工成本、财務費用、采購價及應收賬款的比較中識别風險點，及時(shí)亮燈和(hé)調整。
　　對标基本原則：
　　結果對标與過程對标相結合。了解指标結果差距的同時(shí)，要深入分析造成差距的真實原因，詳細了解标杆企業的經驗做(zuò)法，結合實際制(zhì)定具體(tǐ)改進措施，提高(gāo)對标管理(lǐ)的針對性和(hé)有(yǒu)效性。
　　外部對标與內(nèi)部對标相結合。按照先內(nèi)後外、先易後難的方式和(hé)途徑對标,先在企業內(nèi)部對标，在此基礎上(shàng)再與國內(nèi)同行(xíng)一流企業對标。目的是既要在公司內(nèi)部選樹(shù)标杆,也要在外部選定作(zuò)為(wèi)學習趕超的标杆企業,逐步建立外部對标與內(nèi)部對标共同推進的對标管理(lǐ)機制(zhì),真正達到趕超先進企業的目的。
　　學習和(hé)創新相結合。把對标管理(lǐ)作(zuò)為(wèi)深化企業管理(lǐ)的持續改進過程,建立動态比較模式,不斷更新對标企業及對标指标,确保标杆的先進性。同時(shí),注重在學習、借鑒的基礎上(shàng)不斷創新, 在“模仿”和(hé)“颠覆”中找到适合自己的方式，以實現企業成長。
   

　　對标操作(zuò)方法：
　　對标的類型分為(wèi)三種，分别是內(nèi)部對标、直接競争者對标、功能性流程對标。
　　一、內(nèi)部對标
　　內(nèi)部對标是指企業內(nèi)部開(kāi)展的對标管理(lǐ)工作(zuò)，可(kě)以是企業內(nèi)經營指标對比和(hé)不斷超越，也可(kě)以是将企業組織中更具績效的某一部門(mén)或分、子公司的做(zuò)法當作(zuò)其它部門(mén)學習标杆的對标方式。各部門(mén)之間(jiān)，在管理(lǐ)效果、經濟效益、人(rén)員配置、日常工作(zuò)等方面，具有(yǒu)很(hěn)高(gāo)的可(kě)比性，通(tōng)過比較這些(xiē)項目，有(yǒu)助于找出自身管理(lǐ)的差距，這是最簡單的對标管理(lǐ)。內(nèi)部對标是各類對标管理(lǐ)活動的起點，也是企業進行(xíng)其他類型對标之前首先要完成的工作(zuò)。
　　內(nèi)部對标操作(zuò)方法：
　　1.內(nèi)部單位對标。以組織中優秀的部門(mén)為(wèi)标杆，學習其優秀做(zuò)法，激發本單位争先進、促趕超的內(nèi)生(shēng)動力，努力營造比學趕超的濃厚氛圍。
　　2.定量數(shù)值對标。進行(xíng)同期業績指标、單位加工成本、财務費用、采購系數(shù)及應收賬款周轉率的比較，如出現異常，則重點分析找出原因，識别風險點，及時(shí)亮燈并采取措施，最終達到風險防範的目的。
　　二、競争性對标
　　競争性對标是以直接競争對象為(wèi)基準，目标是與有(yǒu)着相似産品線、地域/客戶市場(chǎng)、規模等維度的标杆企業在戰略發展方式、财務指标及價值鏈運營等層面的績效做(zuò)法進行(xíng)比較。通(tōng)過收集分析相關的信息數(shù)據，可(kě)以了解行(xíng)業內(nèi)的發展管理(lǐ)狀況，同時(shí)也更加明(míng)确自身所處的地位和(hé)相應的優劣勢，為(wèi)改善企業的經營管理(lǐ)提供科學依據。
　　競争性對标操作(zuò)方法：
　　1.定指标
　　1.1設置對标層面：設置可(kě)以整體(tǐ)反映企業經管績效三個(gè)層面---戰略方式、财務指标和(hé)內(nèi)部運營進行(xíng)對标；
　　1.2選取合适的對标指标：以本公司年度經營計(jì)劃及目标責任書(shū)中的核心指标與重點工作(zuò)項作(zuò)為(wèi)參考，構建反映戰略方式、财務指标和(hé)內(nèi)部運營這三個(gè)層面的指标體(tǐ)系
　　2.選标杆
　　2.1列标杆特征：列出直接競争者應具有(yǒu)的特征和(hé)維度，比如直接競争者的産品或項目處于同一細分市場(chǎng)、同一客戶群體(tǐ)、同一範疇的技(jì)術(shù)等；
　　2.2選定标杆：依據選定的維度中，從同行(xíng)企業中篩選确定适合本企業的對标對象；
　　3.指标詳細說明(míng)
　　3.1戰略方式層面對标：将本公司的戰略和(hé)直接競争對手的戰略方式進行(xíng)比較，充分收集信息，了解對方的優劣勢、環境變化、中長期目标、使用的策略、行(xíng)業地位、在建項目等。
　　3.2财務層面對标：使用能評價企業的經營狀況和(hé)發展質量的指标和(hé)競争對手進行(xíng)比較，一般用盈利能力、資産質量、債務風險、經營增長狀況、規模發展五個(gè)維度來(lái)進行(xíng)對比評價。
　　3.3內(nèi)部運營層面對标：将運營過程的重點業務、流程與競争對手對比，主要體(tǐ)現在價值鏈各個(gè)環節的對标，了解競争對手各環節的數(shù)據、管理(lǐ)方法及手段。
　　三、功能性流程對标
　　功能性流程對标是指選擇一特定功能或作(zuò)業流程，針對在這個(gè)領域內(nèi)已建立卓越績效的公司（可(kě)以是不同細分領域的同行(xíng)或非同行(xíng)）進行(xíng)标杆分析。這種标杆分析的主要對象不是公司，而是該組織的某一項典範作(zuò)業流程或功能，如向人(rén)力資源管理(lǐ)、資金運營或內(nèi)控制(zhì)度完善的企業學習。此種标杆分析經常可(kě)以引導突破性的思考，有(yǒu)助于創新服務與作(zuò)業流程的提出。
　　功能性對标操作(zuò)方法：
　　1.處于同一行(xíng)業但(dàn)不在一個(gè)市場(chǎng)的公司對标。
　　2.非同行(xíng)公司對标。通(tōng)過現場(chǎng)觀摩、課程學習、付費的企管顧問數(shù)據庫、網絡資料收集等方式取得(de)該流程或功能的具體(tǐ)操作(zuò)方法，從而運用到本企業的功能或流程建設中。