【“對标管理(lǐ)”系列報道(dào)八】
訪 談 |審計(jì)人(rén)談“對标管理(lǐ)”（下）
時(shí) 間(jiān)：2019年12月4日
地 點：深圳平安金融中心79樓飛尚集團總部
訪談對象：程 明(míng)（飛尚集團審計(jì)監察部高(gāo)級經理(lǐ)）
本 刊：對标有(yǒu)一個(gè)最大(dà)的難點，尤其是競争性對标，即怎樣獲取對方的重要信息？
程 明(míng)：這個(gè)各有(yǒu)渠道(dào)。最直接有(yǒu)效的就是商業情報，是通(tōng)過正常人(rén)際交往方式與标杆公司內(nèi)部員工建立良好關系，定期獲得(de)相關資料。還(hái)有(yǒu)就是通(tōng)過一些(xiē)相關機構，比如咨詢機構、投行(xíng)機構、會(huì)計(jì)師(shī)事務所、公司披露的公告以及通(tōng)過對方公司的上(shàng)下遊客戶及供應商或者他的競争者，都可(kě)以做(zuò)到。還(hái)有(yǒu)可(kě)以通(tōng)過功能性對标來(lái)獲得(de)相關有(yǒu)用信息，比如我們都是做(zuò)相似的産品，規模差不多(duō)，但(dàn)我們不在同一個(gè)區(qū)域，一個(gè)在北京，一個(gè)在深圳，區(qū)域性不同，我們就可(kě)以找這樣的公司來(lái)獲取一些(xiē)信息，這個(gè)信息更容易獲得(de)，因為(wèi)我們不是直接競争。
本 刊：所以獲取這些(xiē)信息的手段有(yǒu)很(hěn)多(duō)，關鍵看你(nǐ)要不要用這個(gè)方式去得(de)到它。
程 明(míng)：開(kāi)展對标管理(lǐ)，企業還(hái)要考慮成本效益原則。如果你(nǐ)花(huā)了錢(qián)花(huā)了力氣跟别人(rén)對标，也發現了自己跟别人(rén)有(yǒu)差距，但(dàn)差距在哪裏？為(wèi)什麽會(huì)有(yǒu)這些(xiē)差距？這些(xiē)差距是不是真實存在？所獲取的數(shù)據是否真實？這些(xiē)都要反複推敲驗證。不然，獲取的信息可(kě)能對自己完全沒用。
另外，對對标管理(lǐ)要有(yǒu)正确的認識，因為(wèi)對标是一個(gè)持續的過程，我們是通(tōng)過數(shù)據的分析，從而發現數(shù)據背後存在差距的原因，以及别人(rén)達到這個(gè)優勢所采取的什麽措施，我們借鑒别人(rén)的優勢和(hé)經驗，來(lái)縮短(duǎn)這種差距，甚至到後面接近他，超過他。
本 刊：對标管理(lǐ)，重要的是結果應用，那(nà)麽怎麽去評估其成果和(hé)價值呢？
程 明(míng)：管理(lǐ)層對對标的整個(gè)輸出的結果要有(yǒu)非常嚴格的把控及考核。我們要縮小(xiǎo)這個(gè)差距，需要落實哪些(xiē)具體(tǐ)的工作(zuò)？是不是設備落後？是不是工藝有(yǒu)待改進？是不是各重要環節銜接不暢？是不是産能受限等等，我們需要找到這個(gè)原因，然後把相應的對策放進去，這樣才能慢慢縮小(xiǎo)差距。然後，我們再次評估我們的對标結果，不斷發現我們與标杆公司之間(jiān)的差距，再分析原因，通(tōng)過一些(xiē)具體(tǐ)的措施來(lái)縮小(xiǎo)這個(gè)差距，接着再評估，通(tōng)過一輪、二輪，以至反複不斷的循環，從而形成一個(gè)完整的對标管理(lǐ)閉環。
本 刊：這裏面有(yǒu)一個(gè)關鍵點，就是怎樣去落實改進的問題。
程 明(míng)：所以公司高(gāo)層要重視(shì)這項工作(zuò)，并制(zhì)定考核獎懲措施。如果說，這塊工作(zuò)與你(nǐ)的年底績效挂鈎，那(nà)你(nǐ)肯定會(huì)去做(zuò)，想盡辦法也會(huì)去做(zuò)，如果缺乏制(zhì)度約束，沒有(yǒu)任何獎懲措施，處罰力度也不夠，跟你(nǐ)的利益也不挂鈎，即使發現問題你(nǐ)也不會(huì)去努力，安排了這項工作(zuò)，大(dà)家(jiā)就走個(gè)形式，沒人(rén)去落實整改。我們集團從戰略層面對對标管理(lǐ)提出了要求，并納入到了考核責任狀中，說明(míng)這個(gè)東西很(hěn)重要。
本 刊：更重要的，是下面公司接到這個(gè)對标要求後，怎麽做(zuò)才能達到對标的意義？這些(xiē)都需要認真下功夫。
程 明(míng)：對标不僅僅是與自己的過去對比，更要與别人(rén)對比，這樣才能發現根本性問題。比如說，當你(nǐ)第一年賺5塊的時(shí)候人(rén)家(jiā)賺20塊，第二年你(nǐ)賺100塊的時(shí)候人(rén)家(jiā)賺200塊，你(nǐ)感覺自己比上(shàng)一年好很(hěn)多(duō)，但(dàn)與别人(rén)一對比，明(míng)顯存在差距。所以很(hěn)多(duō)時(shí)候，如果隻是自己與以前比，那(nà)這個(gè)意義不會(huì)太大(dà)，可(kě)能你(nǐ)今年賺的多(duō)，很(hěn)有(yǒu)可(kě)能是水(shuǐ)漲船(chuán)高(gāo)的原因，并不能說明(míng)今年比去年做(zuò)得(de)更好。就像處于同一個(gè)梯隊的企業，隻有(yǒu)比别人(rén)跑得(de)快跑得(de)穩，企業才有(yǒu)更高(gāo)的存活機會(huì)。所以我們說，縱向對比超越自己的過去固然是好的，但(dàn)如果橫向對比總是比别人(rén)差，又總是停留在自己比過去好，那(nà)我們就無法更好的成長，失去了突破的原動力。
另外，內(nèi)部對标也可(kě)以在公司相關部門(mén)之間(jiān)進行(xíng)，因為(wèi)大(dà)家(jiā)是同一家(jiā)公司，信息都可(kě)以公開(kāi)，這個(gè)部門(mén)某些(xiē)方面做(zuò)的好，其它相關部門(mén)可(kě)以學習借鑒該部門(mén)這方面工作(zuò)的一些(xiē)做(zuò)法。
本 刊：前面說到，對标重在過程，重在落實，是一個(gè)不斷反複循環的過程，那(nà)麽要保證對标工作(zuò)順利推進，除了制(zhì)定并嚴格執行(xíng)考核獎懲措施，還(hái)有(yǒu)哪些(xiē)必要的手段？
程 明(míng)：對對标進行(xíng)過程監督。
本 刊：考核與監督有(yǒu)什麽區(qū)别？
程 明(míng)：考核重在對結果的認定，比如說對标管理(lǐ)這項工作(zuò)，你(nǐ)完全沒有(yǒu)去做(zuò)，那(nà)麽最終考核肯定不通(tōng)過；但(dàn)如果你(nǐ)去做(zuò)了，不管完成的好還(hái)是不好，也隻會(huì)體(tǐ)現在考核結果上(shàng)，它無法關注你(nǐ)去做(zuò)的過程。但(dàn)對于這項工作(zuò)，你(nǐ)是花(huā)一年時(shí)間(jiān)去持續性完成還(hái)是花(huā)一個(gè)月去突擊完成，在這個(gè)過程中都幹了些(xiē)什麽具體(tǐ)工作(zuò)，怎麽去執行(xíng)這些(xiē)工作(zuò)的，這就需要過程監督，以防止偏離對标的目的。
本 刊：這項工作(zuò)顯然受很(hěn)多(duō)方面制(zhì)約，領導的重視(shì)程度、是否有(yǒu)專門(mén)的部門(mén)和(hé)人(rén)員負責、工作(zuò)的連續性等等。
程 明(míng)：所以對标管理(lǐ)是一個(gè)體(tǐ)系，我們要真正落實這個(gè)工作(zuò)，就要有(yǒu)一個(gè)體(tǐ)系性的配套去保障落實，人(rén)力、物力、财力以及相關的配套都需要。如果這些(xiē)東西做(zuò)不到體(tǐ)系化或者全面的話(huà)，就可(kě)能會(huì)更多(duō)的停留在對指标的對比上(shàng)，而發現不了别人(rén)的成長過程、别人(rén)的優勢，以及别人(rén)具備這個(gè)優勢和(hé)達到這個(gè)高(gāo)度的一個(gè)具體(tǐ)的措施和(hé)戰略的發展。
本 刊：如果要把對标管理(lǐ)嚴格落實下去的話(huà)，會(huì)不會(huì)大(dà)大(dà)增加員工的工作(zuò)量？
程 明(míng)：這當然會(huì)适當增加員工工作(zuò)量，但(dàn)應該不多(duō)。因為(wèi)隻要把工作(zuò)細化下去，分到每一個(gè)人(rén)并沒有(yǒu)多(duō)少(shǎo)。比如在生(shēng)産部指定一個(gè)人(rén)負責跟進，那(nà)他日常就通(tōng)過合适的途徑獲得(de)相關信息并整理(lǐ)好，其他部門(mén)的人(rén)也一樣。隻要有(yǒu)時(shí)間(jiān)，大(dà)家(jiā)就聚在一起，交流一下相關重要數(shù)據和(hé)信息。關鍵問題是，我們建立了這樣的團隊，相關人(rén)員要能夠獲取到重要且真實的數(shù)據才行(xíng)。
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